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7個(gè)需要避免的IT重組錯(cuò)誤
為了應(yīng)對(duì)數(shù)字計(jì)劃,IT領(lǐng)導(dǎo)者不得不重新思考和重組工作應(yīng)該完成的方式。但推動(dòng)變革的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于徹底改革組織的結(jié)構(gòu)圖和業(yè)務(wù)流程。
IT運(yùn)作的方式是不斷和迅速變化的。隨著越來(lái)越多的技術(shù)部門開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型行動(dòng),為IT工作找到正確的、新的方式將會(huì)是一個(gè)核心問(wèn)題,盡管它也經(jīng)常被忽視。這種力量,再加上并購(gòu)和成本削減等傳統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)因素,使得許多首席信息官重組了他們的團(tuán)隊(duì),以便能夠同時(shí)支持更廣泛的企業(yè)范圍內(nèi)的重組。研究和咨詢公司Gartner發(fā)布的2019年首席執(zhí)行官和高級(jí)商業(yè)高管調(diào)查發(fā)現(xiàn),在473名受訪領(lǐng)導(dǎo)人的最優(yōu)先事項(xiàng)清單中,企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展排在了第三位,僅次于成長(zhǎng)和技術(shù)。與此同時(shí),會(huì)議委員會(huì)在其對(duì)首席執(zhí)行官和高管的年度調(diào)查中發(fā)現(xiàn),由于顛覆性技術(shù)而創(chuàng)造的新的商業(yè)模式,是其所調(diào)查的1500名左右的領(lǐng)導(dǎo)者中2020年的第二大內(nèi)部?jī)?yōu)先事項(xiàng),緊隨其后的是吸引和留住頂尖人才。專家預(yù)計(jì),由于這些優(yōu)先事項(xiàng),許多首席信息官將在不久的將來(lái)承擔(dān)和重組相關(guān)的工作。考慮到重組的挑戰(zhàn)性,最好建議首席信息官們能夠避免領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行重組時(shí)容易犯下的這些常見(jiàn)錯(cuò)誤。低估所需的變更管理像大多數(shù)高管一樣,首席信息官們?cè)谥贫☉?zhàn)略和決定要解決哪些項(xiàng)目時(shí),通常會(huì)專注于確鑿的事實(shí)。因此,他們可能會(huì)更多地關(guān)注重組戰(zhàn)略所能帶來(lái)的好處(例如,能夠更快地交付解決方案和服務(wù)),以及它們將如何重塑組織結(jié)構(gòu)圖。組織變革的一些不太明顯的方面比如人們會(huì)如何反應(yīng)往往是事后才想到的?!袄斫馄渲械暮x和所需的變更管理常常會(huì)被忽視,因?yàn)槭紫畔⒐賯兺ǔ?吹降氖羌夹g(shù)和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。但他們也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到文化障礙,”美國(guó)國(guó)家首席信息官協(xié)會(huì)(NASCIO)執(zhí)行主任Doug Robinson表示。Robinson說(shuō),采用傳統(tǒng)的變革管理策略以適應(yīng)大規(guī)模重組計(jì)劃的首席信息官將更有可能成功地從其他高管和經(jīng)理那里獲得所需的支持,并讓普通員工以新的方式工作。Robinson表示,這些首席信息官并沒(méi)有假設(shè)他們的同事和員工知道重組的原因,而是通過(guò)調(diào)整他們向各種利益相關(guān)者傳達(dá)的信息,有效地傳達(dá)了他們的愿景,并向員工宣傳他們和公司將享受到的這種轉(zhuǎn)變所帶來(lái)的好處。Robinson表示,這種策略并不新鮮,但隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求首席信息官以創(chuàng)造新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的方式來(lái)重塑IT,這種策略會(huì)變得更加重要。在NASCIO的2018年國(guó)家首席信息官調(diào)查中,首席信息官們將溝通和關(guān)系管理列為了成功所需的兩大領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì),而成為變革管理者排在了第6位,在談判者、促進(jìn)者甚至是技術(shù)專家之前。瞄準(zhǔn)了錯(cuò)誤的目標(biāo)Deloitte Consulting的首席技術(shù)官Bill Briggs曾與首席信息官合作,為了更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和組織需求,他們將組織從傳統(tǒng)的瀑布式項(xiàng)目交付轉(zhuǎn)向了更敏捷的方法,如DevOps。但他表示,一些首席信息官正在專注于如何成功地進(jìn)行轉(zhuǎn)型,并成功地實(shí)現(xiàn)新的交付方法,而不是專注于獲得轉(zhuǎn)型所要交付的預(yù)期結(jié)果。Briggs表示,他明白為什么會(huì)發(fā)生這種情況,也明白這種情況是如何發(fā)生的?!斑@些舉措是具體的,”他補(bǔ)充說(shuō),首席信息官和他們的團(tuán)隊(duì)可能過(guò)于專注于戰(zhàn)術(shù)上的改變,以至于不能完全實(shí)現(xiàn)他們應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)?!昂芏鄷r(shí)候,當(dāng)首席信息官考慮變革時(shí),他們認(rèn)為變革就等同于敏捷或DevOps,所以他們會(huì)破壞組織結(jié)構(gòu),讓它與圍繞功能組織的產(chǎn)品或小組有關(guān),但這不是重點(diǎn)。這不是完整的故事,因?yàn)槟繕?biāo)不能僅僅是轉(zhuǎn)移到DevOps,”Briggs說(shuō)。相反,首席信息官必須確定他們需要從其他高管和部門那里得到什么,才能兌現(xiàn)這些變革的承諾,比如他們自己也轉(zhuǎn)向敏捷方法?!坝行┳兓潜仨毻ㄟ^(guò)業(yè)務(wù)部門的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)的,這是一個(gè)更大的變化。這不僅僅是為了讓人們意識(shí)到(IT領(lǐng)域正在發(fā)生的變化);CIO們必須打破業(yè)務(wù)和IT之間的界限,”Briggs解釋道。為了幫助實(shí)現(xiàn)正確的目標(biāo),卡內(nèi)基梅隆大學(xué)泰珀商學(xué)院的商業(yè)技術(shù)助理教授Yan Huang也建議CIO們關(guān)注利益相關(guān)者?!爱?dāng)首席信息官在設(shè)計(jì)一個(gè)新的結(jié)構(gòu)時(shí),他們應(yīng)該把利益相關(guān)者的價(jià)值和需求放在首位,(認(rèn)識(shí)到)利益相關(guān)者可以是客戶、合作伙伴、領(lǐng)導(dǎo),這取決于是什么推動(dòng)了重組的需要,”Huang說(shuō)。她舉了一個(gè)銀行的例子,作為向以客戶為中心的更廣泛轉(zhuǎn)變的一部分,該銀行從使用紙質(zhì)表單轉(zhuǎn)向了利用平板電腦。那里的CIO與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一起闡明了銀行希望向客戶(重組中的關(guān)鍵利益相關(guān)者)交付什么樣的價(jià)值,以幫助確保組織實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),而不僅僅是以成功交付所需的技術(shù)為目標(biāo)。范圍太窄或者太短視一個(gè)部門的變化很少只會(huì)影響到這一個(gè)群體,但包括首席信息官在內(nèi)的高管們往往忽略了重組的連鎖反應(yīng)將在何處以及如何產(chǎn)生。因此,一種全面的方法是必要的,這種方法可以預(yù)測(cè)IT或任何其他領(lǐng)域的工具的更新將如何影響整個(gè)企業(yè)中的工人、部門和技術(shù)需求?!耙虼?,即使重組發(fā)生在一個(gè)特定的業(yè)務(wù)過(guò)程中,首席信息官也應(yīng)該考慮到這種變化對(duì)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的影響,”Huang說(shuō)。她說(shuō),例如,首席信息官應(yīng)該考慮變化可能會(huì)如何影響流程與該計(jì)劃保留不變的領(lǐng)域的兼容性,以及變化是否會(huì)在效率或安全性方面打開(kāi)缺口,而這些缺口也需要解決。Huang還建議高管們不要只考慮眼下的重組要求,而是要準(zhǔn)備打一場(chǎng)持久戰(zhàn)??紤]到重組他們的團(tuán)隊(duì)和流程以支持他們當(dāng)前的任務(wù)所需的工作量,這是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。雖然,只考慮眼前的目標(biāo)可能會(huì)創(chuàng)造出短期的結(jié)構(gòu),這些結(jié)構(gòu)有可能能夠暫時(shí)發(fā)揮出巨大的作用,但也可能經(jīng)受不住時(shí)間的考驗(yàn)?!半S著信息技術(shù)和業(yè)務(wù)需求的持續(xù)快速發(fā)展,首席信息官應(yīng)該考慮至少在未來(lái)一兩年內(nèi)會(huì)奏效的東西,”她說(shuō)。未能應(yīng)對(duì)文化變革大多數(shù)CIO都知道,當(dāng)IT部門發(fā)生重大變化時(shí),他們必須對(duì)員工進(jìn)行再培訓(xùn),而且他們通常也擅長(zhǎng)為員工提供使用新技術(shù)和新流程所需的培訓(xùn)。但專家們表示,首席信息官們?cè)谥亟M企業(yè)運(yùn)作方式時(shí),確實(shí)有忽視成功推動(dòng)文化變革所需工作的傾向。例如,Huang曾與一家組織合作,該組織決定將其分析能力集中到一個(gè)優(yōu)秀的數(shù)據(jù)分析中心。引入的數(shù)據(jù)科學(xué)家了解他們的角色,但是CIO和公司的其他領(lǐng)導(dǎo)也需要解決IT和業(yè)務(wù)方面的員工(之前處理過(guò)一些數(shù)據(jù)和分析工作)在新結(jié)構(gòu)中的位置,以及他們將如何做出貢獻(xiàn)。作為新卓越中心的一部分,高級(jí)管理人員還必須考慮員工將如何在新的、層級(jí)更少的結(jié)構(gòu)中工作,以及他們將如何培訓(xùn)員工在這種環(huán)境中工作。“你需要的項(xiàng)目不僅要在技術(shù)問(wèn)題上,還要在文化變革上對(duì)員工進(jìn)行教育,”Huang說(shuō),“因?yàn)橹亟M的成功需要首席信息官確保每個(gè)人都能夠與新結(jié)構(gòu)保持一致。否則,它就無(wú)法傳遞價(jià)值?!焙鲆暀?quán)力轉(zhuǎn)移當(dāng)組織采用新的項(xiàng)目交付方法,例如DevOps,并將他們的員工重新組織到交付產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)中時(shí),他們需要產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)進(jìn)行決策否則他們就變成了從業(yè)務(wù)中獲取需求的分析師,而不是真正的經(jīng)理。咨詢公司Bain & Co.的合伙人Will Poindexter說(shuō),他曾見(jiàn)過(guò)這樣的情況,產(chǎn)品經(jīng)理無(wú)法設(shè)定工作的優(yōu)先級(jí),也無(wú)法拒絕不現(xiàn)實(shí)的要求,因?yàn)樗麄兗葲](méi)有得到授權(quán),也沒(méi)有得到高管的支持。“首席信息官們應(yīng)該清楚他們所說(shuō)的‘產(chǎn)品經(jīng)理’是什么意思,他們必須將業(yè)務(wù)與這些變化一起帶來(lái),”他說(shuō),首席信息官有責(zé)任向整個(gè)企業(yè)的其他人闡明,產(chǎn)品經(jīng)理究竟做了什么,職位將如何運(yùn)作,以及將擁有什么樣的權(quán)力?!爱a(chǎn)品經(jīng)理需要能夠說(shuō),‘這是不會(huì)帶來(lái)價(jià)值的東西’,或者‘有些投資回報(bào)率更高的事情需要先做’”,他說(shuō)。此外,Poindexter補(bǔ)充道,首席信息官也需要通過(guò)建立清晰的產(chǎn)品評(píng)價(jià)結(jié)果和指標(biāo),來(lái)讓產(chǎn)品經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)對(duì)自己的決策負(fù)責(zé)。忽視融資模式“每個(gè)公司都在從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)到另一個(gè)產(chǎn)品,但將資金從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)到另一個(gè)產(chǎn)品是很困難的。我說(shuō)的是讓首席財(cái)務(wù)官和其他領(lǐng)導(dǎo)者改變他們對(duì)資金的看法,以及成本如何映射回產(chǎn)品,”Poindexter說(shuō),他同時(shí)也是Bain公司美洲企業(yè)技術(shù)和敏捷創(chuàng)新實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)者。傳統(tǒng)上,大多數(shù)IT部門的資金都會(huì)被分成若干可預(yù)測(cè)的部分,其中一部分用于日常工作,另一部分用于計(jì)劃中的項(xiàng)目,還有一部分用于實(shí)驗(yàn)和探索性的工作。但專家們說(shuō),傳統(tǒng)的融資模式并不能很好地轉(zhuǎn)化為新的工作方式。當(dāng)IT圍繞能力、職能或成果進(jìn)行重組時(shí),首席信息官需要重新調(diào)整資金流向產(chǎn)品和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的方式。“這會(huì)讓人無(wú)所適從,”Poindexter說(shuō)。“當(dāng)組織實(shí)現(xiàn)技術(shù)解決方案交付方式的現(xiàn)代化,并從項(xiàng)目轉(zhuǎn)向產(chǎn)品時(shí),每個(gè)人都會(huì)得到新的組織元素。但也會(huì)有一部分資金會(huì)被遺漏。”忘記設(shè)定衡量結(jié)果的新標(biāo)準(zhǔn)由于許多組織都在經(jīng)歷變革舉措,并重新調(diào)整工作的完成方式,因此它們往往沒(méi)有考慮如何在新系統(tǒng)中衡量其工作價(jià)值的方式,而是繼續(xù)根據(jù)傳統(tǒng)指標(biāo)(如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和服務(wù)水平協(xié)議中確定的可交付成果)來(lái)判斷是否成功。Briggs建議首席信息官們需要建立新的衡量標(biāo)準(zhǔn),然后根據(jù)新的衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行衡量,例如目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKR)以及“其他處于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)核心的東西”。他說(shuō),在建立新的、有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)方面最成功的首席信息官是那些最終能夠讓首席財(cái)務(wù)官確定需要衡量什么的人。“這應(yīng)該是對(duì)企業(yè)真正重要的結(jié)果,無(wú)論是提高客戶保留率、增加收入,抑或是其他類似的事情,”他補(bǔ)充道。
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